5G五军之战

阿里、腾讯是从个人客户市场发展起来的，成功模式基本是先做好产品，再通过规模化复制提升企业效益，达到资本市场预期。但面向企业客户提供数字化服务时，逻辑就变化了，他们必须调整姿势，从一个产品打天下，变成不厌其烦地满足不同客户的不同需求。

所以阿里、腾讯进入这个市场的最初定位是云基础设施、云底座。先做强做厚云计算三明治中位于下面两层的IaaS和PaaS层，把最上层的SaaS层交给广大的生态合作伙伴。这样，不仅可以提升整体交付能力，还可以发挥自己的大平台优势，对5G产业发展非常有利。

但中小企业稳定性差，技术复杂度和集成交付难度较高，需要默契的协同合作，处理不好容易产生扯皮和纠纷。加上商业利益难以均衡，通常短期项目合作容易，中长期合作就很难。

企业用户的项目往往追求明确的降本增效指标，也很看重稳定性、长周期，看重系统建成之后的运营维护和迭代升级。如果合作伙伴不稳定，大企业接盘兜底，往往要付出比较大的代价。

这时，生态链中一些有客户关系资源，或者是有独特的技术能力，甚至只是在成本上有优势的中小科技公司话语权日益增强，他们甚至可能挟优势资源给"链主"压力。

最后需要补充一点：

从技术角度看，"云+网+应用"好像已经是企业数字化系统的全部。

但在实际项目中，数字化系统只是新一代工具。当基础设施数字化改造完成，连接和数据不再是短板之后，组织、机制、人与数字化的适配将变得更加重要。

要发挥工具的最大价值，需要深入考虑大量非技术的因素。比如内部流程改造，组织架构变化，甚至是企业商业模式改变等等，都可能统称为技术之外"人"的因素。

纵观所有成功的企业数字化，技术与人，两方面缺一不可。

以数字化生产为例。传统的模式下，由于信息采集周期长、准确度低，因此其他环节的低效率未必会对整体结果产生大的影响。所以此前很多不成功的案例中，多是用新系统去适应老流程，效率提升幅度有限，远远抵不上企业在数字化领域的投入。

只有基于5G、大数据等技术，全盘新建整个系统，把产业工人和数字化系统相结合，按照新的生产流程作业，才可能达成最佳效果。

这是"五路大军"之外，不可忽视的变量。

综合看来，在5G技术和产业成熟度逐渐提升的过程中，产业玩家各有优势，各有短板，竞合关系不断被打破和重构。

但无论如何，竞合的最终目标，都是将中国5G推向世界制高点，在新一轮科技革命中占据主导权。

 （本文作者 宁宇：原中国移动业务支撑系统部经理，现华为业务软件部专家）

（编辑：南平站长网）

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