联通混改再官宣大动作：四级运营体系、三大板块重整市场线资源

新冠肺炎疫情的发生，促进了5G及其相关行业的快速发展。与此同时，疫情发生后，如何转危为机也是许多企业需要面对的课题，这也在某种程度上，促使企业加快变革的步伐。近日，中国联通在深化改革方面又官宣“大动作”，集团公司党组坚持疫情防控与改革发展“两手抓”，在2月下旬党组召开“应对疫情转危为机、蓄势提能转型发展”专题研讨会的基础上，3月3日公司党组审议通过了《大市场统筹运营组织体系改革方案》，相关改革随之全面启动。

改革“改”什么：三大板块整合市场线资源

记者了解到，中国联通运营组织体系改革的主要内容是，通过改革建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级新型运营体系，按照“统筹”、“产品”、“运营”三大板块，整合市场线资源。

第一，在总部层面，建立以“1部2中心”为核心的运营组织体系。“1部”，即将市场部作为大市场体系的规划者和资源协调者，负责市场前后端的统筹协调组织。“2中心”，即建立大市场统筹下的“产品中心”、“渠道运营中心”。

第二，在省公司层面，实现“管”、“办”分离。市场营销部负责规则与策略制定、统筹资源等，可设置独立的产品、运营板块；地市公司设营销部，负责客户运营与末梢支撑；区县以末梢生产组织为载体，负责落地执行。

第三，在改革节奏上，实行分阶段推进。由于大市场统筹对现有组织的承载能力、团队的支撑能力、人员的专业能力都提出了新要求，公司将根据现实情况分为两个阶段有序推进。第一阶段，重点补全大市场统筹职能，迅速提高公众市场产品能力，推进线上线下一体化，打造大统筹全运营的公众市场体系；第二阶段，通过对产品、能力的进一步统筹整合，未来待集约共享、赋能渠道条件成熟后，建立“市场部+公众BG”市场与运营解耦模式。

第四，在改革的力度上，通过线上线下一体化进一步强化电商在发展中的作用。毫无疑问，从这次改革的最本质内容来看，电商的作用不仅不会削弱，而且会进一步增强。过去，电商可能作为公司的一个部门而单独存在，或者代表一类产品，或者代表一类渠道。这次改革后，全公司上下都将进一步按照互联网化的方式运作，推进整体性的数字化转型，实现线上线下的一体化融合。

改革目标：转型成为运营发展中的“新六者”

中国联通运营组织体系改革的主要目标是，聚焦客户价值经营、品牌塑造与传播、产品创新、全渠道运营、中台、大数据、生态合作、金融等8大能力建设，形成差异化优势。中国联通运营组织体系改革后新组建的“1部2中心”，其职责定位分别发生了新的变化。大市场统筹组织体系下的市场部，未来其主要职责是负责集团营销模式的建立，并尽快转型成为公司运营发展中的“新六者”：

一是在战略上，要做大市场体系的规划者；

二是在协同上，要做大市场资源的协调者；

三是在执行和变革上，要做领先营销模式的打造者；

四是在担当上，要做互联网化运营的驱动者；

五是在品牌上，要做智慧品牌的创造者；

六是在合作上，要做生态合作的构建者。

大市场组织体系下的产品中心，将整合市场、电子商务相关业务，负责产品的统筹管理研发，落实产品全生命周期管理，加快推动产品转型。大市场组织体系下的渠道运营中心，将整合实体渠道、电子商务相关业务，负责产品在各类触点的销售，以实现增量与存量、销售与服务、营销与交付、产品与触点之间的高效运营协同。

改革解决哪些问题：三个痛点、三对突出矛盾、三个转型

中国联通始终坚持问题导向，推进各领域的改革。这次运营组织体系改革前，中国联通有关方面做了大量深入细致的调查研究工作，充分运用实地调研、问卷分析、职责梳理、制度研究等调研方式，充分征求和吸纳各层面意见，归纳总结出目前在运营组织体系的定位、运营、支撑三个层面存在的诸多突出问题。

这次运营组织体系改革，重点要解决“三个痛点问题”、化解“三对突出矛盾”、加快“三个转型”。

一是解决“三个痛点问题”，具体来讲，就是通过运营组织体系的调整优化，重点解决“统筹不足”、“产品竞争力不足”、“线上线下割裂”这三个痛点问题；二是化解“三对突出矛盾”，具体来讲就是化解“增量与存量”、“营销与交付”、“销售与服务”这三对突出矛盾，加强产品与渠道触点间的协同，实现效率的提升；三是加快“三个转型”，通过上述努力，最终本次改革将以客户为中心，加快产品、渠道、创新三个转型，在转型需求的牵引下，厘清总部管控方式和功能定位、明确统筹内容、强化能力建设以支撑大市场统筹体系建设，有序推进大市场统筹运营体系和组织体系改革工作，建立“匹配转型、责权清晰、协作高效”的组织体系。

改革意义：混改再深入、运营体系市场化、数字化转型

中国联通实施大市场统筹下的运营组织体系改革，是纵深推进混合所有制改革的再突破，是互联网化运营转型的再推进，是中国联通“聚焦创新合作”战略和“五新”联通建设的再深化。这次改革意义主要体现在以下三点：

首先，这次改革是中国联通纵深推进混合所有制改革的实际行动。中国联通作为央企混改的先行者，在“混”的任务完成后，“改”的探索始终没有停歇。这次改革，也是希望在企业治理模式、治理结构与治理能力的现代化等方面进一步有所突破。

其次，这次改革是中国联通全面落实“去机关化、去行政化、去层级化”的实际行动。按照中央企业“总部机关化”问题专项整改工作部署，中国联通正在全面梳理总部和各级本部功能定位，优化职能、机构、岗位设置，建立更加符合公司化、市场化的组织运营体系。政企BG改革、大市场统筹改革都是落实这一部署的具体体现。

第三，这次改革是中国联通顺应防控新冠肺炎疫情助力全社会数字化转型变革、打造数字化服务能力的实际行动。当前，电信业正处于新旧动能转换的关键时期。过去以成本驱动的发展模式难以为继，传统业务增长缺乏动力。从行业外来看，加快5G建设发展、防控新冠肺炎疫情带来的数字化转型大潮风起云涌，线上线下一体化、集约化的消费与运营模式成为必然选择。面对新形势、新任务，需要加快推进公司运营模式转变，强化市场和资源的统筹与协同，提高市场前端组织变革的适应性，打造“体验领先、高效运营、良性增长”的数字化服务能力。

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（编辑：南平站长网）

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