创业不需要苦情剧，如何敞亮地解决股权纠纷？

我觉得这件事情里，二号员工他老婆绝对是个 “厉害的人” 。我当时看到她为她老公求工作的时候，当时就想一旦这件事被媒体界翻牌，他老公这份工作算是难找了，因为谁会期待一个不懂得规则的人、老婆又如此 “厉害” 的人进入自己的团队呢。万一哪天又有纠纷，他自己还没弄白咋回事儿就又捅出来了。

我的感触是，信任无价，人最珍贵。对于创业，这八个字无论如何都是最重要的。

最大的启发是我要跟我的核心团队循序渐进地深化股权结构的常识，然后把我的承诺落到纸面，让他们安心。因为一个 CEO 的信用或价值，是通过不断的兑现承诺来实现的。对于核心团队来说是这样，对库房打包员来说也一样，你把承诺给他们的 100 块奖金兑现了，对他们来说都是特别大的鼓励。

峰小瑞：你们公司的股权设置是否经历过调整?

我的情况有点特殊，当时我在巴黎蓝带读甜品师，在国外无法建立自己的团队，我靠着写公众号建立自己的种子用户群。公司建立的时候，入资、产品研发、营销和种子用户的积累，渠道和资源的重组搭建，其实都是孤军奋战完成的。

后来有我的读者和同学陆陆续续地加入我，想要跟我一起来做这件事，我们一起走上了产品标准化的艰苦历程，我十分感激，所以给了我当时的二号员工以 1 万块钱一股的对价(跟我一样，无溢价)、以 10 万块钱置换 10% 的股权的权利。他一方面认为这个价格高了，另外一方面认为这个 10% 的股权少了，他认为他可以给更多的钱拿更多的股权，让我告诉他为什么给他 10%，这个 10% 是怎么算出来的。

我觉得这是无知的表现，却也无法解释通。虽然看起来是大家一起把这个事顶起来了，但是不可否认的事实是，这个项目的创始人只有一个，且最初并没有合伙人，而且那时已经到了一个应该给员工期权而不是以相同对价入股的阶段，二号员工不等于联创。

后来我马上启动了融资，然后获得了峰瑞资本和天图资本合伙人的数百万天使轮投资，那个时候公司的估值就是 3000 万。而在同一个月里，我的二号员工因为嫌 10 万换 10% 股权又贵又少，离开了公司。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做?

其实我们都知道，创业团队里面真正懂得股权架构也真正知道合理的获得什么样股权的人其实是寥寥无几的。大家真的不懂，哪怕是创始人，第一次创业的时候对公司股权结构和股权激励也一定是模糊的。一个正规的公司行为和家里人一起做小买卖是两码事。

最早加入公司的员工，都有可能变成公司股份员工，以及未来的高管。但他们不是创始人，他们在加入创业公司之前，可能不会主动去了解创业公司的股权架构。但是作为创始人，你必然会遇到这样的问题，你就要去解释，你就要说明白什么叫做拿钱入股，那是什么阶段要做的;什么叫做期权，代表什么，可以怎么兑现。不然在他不明白的情况下付出的越多，期待的越多，到时候没有得到他期待的，心理落差就会特别大，团队就不稳定。

一定要把各自的期望值讲清楚，并落到纸面，虽然落到纸面在流程上需要时间。

峰小瑞：当感到公司老员工工作状态、工作能力出现问题，你会怎么与之沟通，妥善处理?是当机立断请他走还是怎样?

相较于直接把这些老人给辞退，我倾向于视能力给一个适合的岗位。就像马云最开始 18 个员工，现在有的可能职位不高，但仍然是公司创始团队的成员之一。创业团队发展迅速，至于在什么岗位上拿什么样的薪水，完全跟个人学习能力、学习速度有关系，要坦然接受这个事，因为每个人的资质不同。

但是对于公司的基因和血脉来说，每一个人都是重要的，从最初我在开会的时候，我会经常跟团队强调：公司越大进来的优秀的人越多，哪怕以后我觉得我自己都跟不上了，我带不了团队往前跑，我会给自己请一个 CEO。对于他们来说也是一样的，有更优秀的人进来，就抱着学习的态度，但是不会改变他们公司基因创造者的身份。

现在我们公司还比较初期，是给大家塑造价值观最好的时候，我会和员工讲，大家的一切价值观，都是要为了公司的大局和长远利益好。

峰小瑞：假如你是这位二号员工韩东辉，你会怎么处理这件事?

我会先去找律师问一问，到底是我错了，还是我是有理的，以及自己有没有资格要股权。这种事如果是自己无知和想当然，就不能怪人家无情无义。

CEO 看这件事的角度一定和普通员工不同，股权这种东西别人给的和你自己要的是两回事。如果能力够高，不可替代性很强，CEO 为了留住你就会主动给股权，他可能给的比你期待的要高很多。但是假如说你为了要争取自己的利益，自己去要，你可能一点都拿不到。公司行为理性客观，不是靠兄弟情义谈出来的。

开始接触资本后，我自己必然也要了解公司与股权常识，然后设计合理的架构。其实融资也是帮助创业者继续了解股权架构的过程。如果创业者是第一次创业，并且不融资，可能很难主动或被动地了解股权架构的事，直到出现问题的那一天。在融资的过程中，通过跟财务顾问和法律顾问接触和探讨，都会学习到很多 “创业的常识”。

/ 04 /

拥抱变化

李杰

i 背调创始人、CEO。曾在华为、浙大网新等企业码过代码、做过HR。i背调希望把雇前背景调查变得更简单更有价值，让国内的职业信用环境更美好。

峰小瑞：这个事件，你怎么看?这个事件对你来说有没有什么启发?

我们无法掌握这件事情的实情，所以很难评价孰是孰非。但这个事件反映的问题很有警示和启发意义：

(1)从组织发展角度来看，企业发展过程中的最大挑战之一在于，如何让公司的核心团队始终都保持高战斗力和高凝聚力。

(2)即使是初创公司，也应该从一开始就建立和统一核心价值观。

(3)虽然 “画饼能力” 是创始人不可或缺的能力，但是涉及员工切身利益的股权期权事宜时，书面化非常重要。

峰小瑞：拉人一起合伙创业，如何分配股权?

拉人合伙创业，往往拉的是熟人，个人觉得股权分配上需要思考几个原则：

(1)一个未来能够做得超大的公司，哪怕 0.1% 的股份也值不少;一个做不大甚至死掉的公司，哪怕 100% 的股份也一无是处。所以在设计股权结构时，创始人应该考虑怎么样的分配方式能够调动起其他合伙人以及员工的积极性把蛋糕做大;做大后，如何让他们真正分享到不错的胜利果实。如果发自内心不这么想的创始人，往往越往后期，真心肯追随的人越少。

(2)股权需要相对集中，刚开始创业时，创始人手上至少需要 51% 以上的股份。过于分散或均等的股权很不利于实际经营中的决策以及后续融资。

(3)一定要书面化，书面化之前最好能咨询下身边的律师朋友，获取一些细节上的建议。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做?

（编辑：南平站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!