创业从来没有救世主，干成是最大的公正原创

我经常跟别人讲，我们这个公司是学霸和学渣在同一个战壕里战斗，这一点非常重要。如果公司是产品技术驱动的，那好办，像腾讯一样的，就是书生。阿里巴巴刚开始的时候也好办，就是土匪。但是像我们这种劳动密集型的互联网驾校，就需要书生和土匪这两种完全不同的文化，用单一文化是解决不了问题的。

但是让这两种文化融合非常难，而这种融合一旦成功的话，这件事情就成功了一半，新老融合也会非常好。

那要怎么做到呢？我们公司一向都是尊重知识但绝不迷信学历。我们有技术和产品团队，他们以前经常说市场提出的需求是什么鬼，他们有没有受过高等教育？市场的小伙伴刚开始也会说，我们还是不是一家互联网公司，跟这帮码农提了个需求，上午10点半提的，APP到下午5点半了都没有更新。

今年3月份市场部在北京开城市负责人的述职会议，我让技术产品团队一起听。他们听到一线团队发传单怎么被保安抓起来的故事，觉得特别辛酸，有个技术的小伙伴李家行忍不住上去发表演讲的时候，声音都在颤抖，市场部晚上12点开完会，技术产品团队自己还开会到凌晨三点，说我们不能再让线下的兄弟们用发了霉杀猪刀打野猪了，我们要给他们做枪做炮，所以技术产品部的口号变成“没有枪没有炮，我们给你们造！”因为两个群我都在里面，我会把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。

作为CEO就是传递善意，激发他人的潜能和善意，我自己给自己定义就是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样我就有一种天然的优势，把大家联合在一起。

四、认清发展阶段，抓住管理红利，让“民主决策” 成为“独裁者”的保护伞

公司的发展是有阶段性的，初级阶段是个人英雄主义的胜利，中级阶段是集体智慧的胜利，高级阶段是哲学上的胜利。

趣学车有三个发展阶段：1、校中校模式，做大驾校中的小驾校，最多十亿人民币的估值；2、全国性的互联网驾校连锁品牌，品牌化、服务标准化、用户规模化、资产证券化、互联网信息化，这是一个建立行业品牌的过程，可以做到百亿规模；3、成为驾校运营商，帮助整个行业提升效率，为全国驾校提供免费的软件支持、系统支持，这个可以做到千亿规模。而这几个业务形态，在不同阶段是有不同打法的。

很多公司容易掉大坑，因为他们不知道在这个阶段什么是重点，如果趣学车刚开始的时候，我们定义为技术驱动型公司，天天把精力放在APP开发上就死了，在这个行业刚开始一定是业务驱动，或者是运营和品牌驱动，后来是资本财务驱动，最后到驾校运营商的时候绝对是产品技术驱动，反过来就很糟糕。

我发现，很多初创公司一冲上来不管三七二十一就做APP，业务简单得可以用微信服务号就解决了，为什么还要赶时髦做APP？前者的成本是后者的十分之一，效果都一样，最糟糕的是，你费了很大劲做出的APP并不是用户想要的，这样就傻眼了，连试错改错的机会都没有了。所以，一定要认清楚自己公司所处的具体的发展阶段，随着阶段转移工作重心。

趣学车刚开始外包做的APP，我简直都不敢看，尤其是吃饭和睡觉前不敢看，实在太丑了。但这是因为有了那个奇丑无比的1.0版本，才有了后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本，先解决“有没有”，再解决“好不好”，到了现在，我们的APP绝对是行业NO.1，在互联网学车当中绝对是第一，所以我说抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是“耍流氓”。

刚开始我们还坚持一种“三慢一快”的打法。实验阶段发展用户要慢，初创阶段核心团队股权分配要慢，用钱要慢，产品迭代速度要快。这绝对是有战略指导意义的。我们一个竞争对手冲上来就做大额补贴，但其实线下服务体系没准备好，一下来了几千单，结果只有200人得到服务，用户发展太快，一下就爆单了，爆单以后，口碑和品牌就很难再建立了。

股权分配要慢也很重要。产品、融资、技术、运营、市场，我们几个人志同道合，一拍板说我50%、你40%、他30%，还有他他他，每人10%，再留20%的期权池，刚开始大家皆大欢喜，后来才发现，“擦！股份加起来都超过了150%！”但这个过程当中首先大家信任关系没建立，第二点还要问“你们到底是一家什么样的公司？”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是财务驱动？不知道，也不知道怎么分？

如果一开始趣学车就把股份分了，事情发展多半会是这样：刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的，这样分下去是技术产品人员分到40%、50%的期权，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这个时候只剩下5%了，“90%利润是我们搞的，只有5%的股权是我们的”，做业务的人肯定不干，再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢，又该怎么分？再后面一个是阶段财务。我们现在并购驾校了，财务、法务也很重要，但到了这个时候，可能已经没有东西可以分了，这样会出大问题。

第三个慢是用钱要慢。碰到问题就说用钱来解决，我听到了头就大，都用钱解决了，要我们干嘛？趣分期当时跟某某贷惨烈厮杀的时候，某某贷说让所有校园代理薪水提50%，趣分期几千人的团队走掉了60%，这时候趣分期团队采取了简单粗暴的方式，走就走，让你走，我就不提薪，如果靠提工资提升自己的驱动力，那还得了？这帮出走的人到了某某贷之后，另外一家公司又加薪20%，这帮人又全走光了，但是趣分期留下的人就特别能打硬仗，事实证明他们的做法是对的。所以用钱一定要慢，一笔支出超过2千元都要发抖一下。

但是，产品迭代速度就一定要快。迭代是为了更好的服务和效率，是不断在发现问题、解决问题，是一种活力的体现。

公司的发展阶段，我们可以解读为“黑帮、公司、寡头”三个阶段，从黑帮到公司跨越很难，一开始哥们义气兄弟感情，但到“公司”阶段的时候就要求正规化专业化了，有很多制度约束它管理它，而且这是动态变化的过程，就像爬陡坡，难度非常大，尤其在A轮到B轮，B轮到C轮这个陡坡非常难。

所以领导力和管理能力就变得非常重要。我认为领导力的体现是信任，管理能力的体现是控制。初创阶段一定是领导力大于管理能力，所以刚开始的时候带你打仗就是信任你。在黑帮阶段信任一定要大于控制，不需要太多所谓的流程和管理，慢慢的信任等于控制，最后控制大于信任。成熟完善的大公司到最后肯定是控制大于信任的。

（编辑：南平站长网）

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