创业不需要苦情剧，如何敞亮地解决股权纠纷？

如果我是他，当初选择加入创业公司，我就会清楚认知到有各种风险和潜在的问题。当我证明了我的价值和能力，可能会在第二年或第三年的时候跟老板谈期权。如果我很早就知道现在公司暂时不会给期权，至少我要有短期现金回报，会争取和我市场价值相匹配的薪酬。

如果我早期没有想清楚，现在发生这个事情，我会选择积极沟通，好聚好散，消除对大家的不良影响。毕竟还年轻，有机会再选择，就当作给未来的一个教训。

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“所有的道义问题最后都是成本问题”

一家内容创业公司的创始人

峰小瑞：这件事你怎么看?

从法律上讲，这家公司其实没什么问题，因为没有白纸黑字。但法律归法律，道义上，两方期待值没管理好。一方觉得，我当年降薪来和你创业，我追求的回报是未来可能几十倍的回报，你不给我期权，这不合理。一方觉得我已经给你 200 万了，你还想怎么样。作为 CEO，最好的永远是你承诺的东西比自己能给的少一点，这样才能超出员工的预期。

股权纠纷这个问题在创业圈不是第一次发生。所有的道义问题最后都是成本问题。对于不同人来讲，诚信的成本其实是不一样的。这只是我个人的意见，我不从道德上来评价某些人。

峰小瑞：拉人一起合伙创业，如何分配股权?股权启动、释放的时间点、技术细节?

分享下我们公司的情况。我们之前没有给老员工承诺股权。我跟他们口头讲过一次，但他们其实也没有放在心上，但后来我做了 Excel 表格，把大家以后可能会分配的股权比例都在表格里面标注清楚了。我们融了 A 轮之后，还没有做股权分配，一个原因是我们不确定要不要拆 VIE ，要拆 VIE 的话，我们之前做股权分配的话相当于在浪费精力，所以我们之前关于股权分配的文件一直没有发给老员工。

直到有一位员工因为家里要移民到国外，要离开公司，这个时候我想起来，这位老员工在公司是有股权的。他在公司 4 年，有 40 万的股票，我们原来定的是他工作 3 年之后可以兑现股权，按道理应该兑现了。这个时候我们就主动跟他讲，他在公司有期权，要不要兑现。他如果要兑现我们就把现金给他，就当一笔奖金。后来我们就给了他大概 13 万人民币。

这个事情并不全是道德问题，我相信我这么做一定会传到其他同事的耳朵里面，这会让我们公司里面员工之间的信任感足够强。当团队内部的信任感越强，流程可以越来越简化，不见得我非得白纸黑字。

但是冯大辉那个事儿出来之后，我的同事也会在朋友圈转发相关的文章，当时我心里面就有点儿紧张，我估计我团队的员工心里面对于股权分配这件事情可能也没谱。这些事情让我意识到不能再拖延关于股权分配的问题了，于是让大家签署了股权分配的文件，我自己也在协议上签名，让大家放心，我不会赖账。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做?

在这个事件里，如果公司觉得这位老员工在态度和能力上有问题，就应该当机立断把他辞退。其实给他 200 万的时候，是让他离开公司的最佳时机。那个时间节点虽然大家有些不痛快，但如果能及时了结掉还是可以做朋友的。大家不合适了，好聚好散，给你一两百万也对得起你的付出。而不是说，老板给了员工钱以后，心里面还是不痛快。

人一般会高估自己对别人的价值和奉献，低估别人对自己的价值和贡献。这种相互之间的衡量可能不太靠谱，那干脆用考评的形式固化下来。

可以设置说，给员工打分，达到多少分之后可以分配股权，达不到之后就不给你。

老板心里面可能会觉得，你这么差劲我还留住你，我对你够意思了，你还想要股份那就太过分了。但是那个人也会想，我忠心耿耿跟了你 7 年。这两边互相的预期是完全不一致的。双方都觉得在帮对方的忙，但又都互相不领情。

峰小瑞：当感到公司老员工工作状态、工作能力出现问题，你会怎么与之沟通，妥善处理?是当机立断请他走还是怎样?

我有一个朋友经常跟我抱怨他的员工，我自己听着听着也开始烦了。我对他说：“你这个时候没有把他开除，你觉得是在帮他，但其实是在浪费双方的时间，他在你这边做的不好，不代表他在别人那边做的不好。” 你不欣赏他，你又不愿意给他升职加薪，但他真的就缺你这份工作吗?说不定人家在其他地方早就高就了，你这不是在害他吗?

因为 CEO 要对公司负责，你带领一家创业公司，就好像你带领一个队伍穿越沙漠寻找绿洲，发现绿洲下面蕴藏的宝藏。你发现队伍中有人不合适，但却不拒绝他，很可能会害死所有人，你要对这只队伍负责。

有句话叫做：慈不掌兵，你对一个人过于仁慈其实是对你团多以及你所做事情的残忍。老板按照劳动法给这个人足够的补偿，果断地解决这件事情，其实就够了。

峰小瑞：配偶其实是一个家庭的合伙人，作为创业者，你认为配偶在你创业过程中合适的参与的程度是怎样的?

不添乱就是最大的支持。我个人比较忌讳配偶介入工作。我们每个人都应该对自己的决策负责，要对自己的决定有真正的思考，其他人可以提建议。

（编辑：南平站长网）

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