1985-2020：中国信用卡大革命

信用卡中心的“产能”上来了，征信系统的效率却难以匹配，一度造成大量压件。这次“压件危机”也让大家意识到，信用卡市场的发展不止需要银行一方在制度和模式上突破，更需要征信体系、刷卡环境、用户习惯等全方位的改善。

到2004年12月，央行征信中心的个人信用信息基础数据库实现15家全国性商业银行和8家城市商业银行在全国7个城市的联网试运行。而真正完成与全国所有商业银行和部分有条件的农村信用社的联网运行则要到第二年的8月了。

从某个角度来说，信用卡的发展在征信体系建立初期起到了决定性的作用。因为在房贷、车贷等个人信贷业务刚刚萌动的时代，使用相对高频的信用卡提供了更多维而丰富的个人信用数据。

对比美国市场，同样可以看到类似的发展脉络。

20世纪后半叶，消费信贷在美国经历了爆炸式的增长，传统征信机构从报纸等分散渠道获取各类可疑、未经求证信息用以进行信贷决策的模式越来越显得低效且精确度低。

尤其是60年代末信用卡诞生后，随着申卡人数的增加，美国的银行和发卡机构意识到，用户信用评价方式数据化的重要性，它要远比从其它渠道获取信息来进行主观臆测的精准率更高，而且适用于高速发展中的市场。

与中国不同的是，美国已经形成了以艾可飞（Equifax）、益百利（Experian）和全联（TransUnion）三大征信局为主体的征信格局，并有充分的市场需求——企业、发卡机构、商家等，和丰富的信用产品供给，例如FICO分。

征信体系和信用产品的发展成为了信用卡，乃至整个消费金融市场发展的基础。反过来，消费金融市场的发展又为征信体系的完善和信用产品的丰富提供了更多维度的数据和长远的动力。

直到2005年，中国的银行信贷登记咨询系统才升级为全国集中统一的企业信用信息基础数据库。同年，人民银行发布了《个人信用信息基础数据库管理暂行办法》，并相继出台配套制度。

这样一来，既保障了个人信用信息基础数据库的建设和运行，又规范了商业银行报送、查询和使用个人信用信息的行为。值得注意的是，为了配合这个全国统一的征信系统建立，也倒逼各个商业银行升级了自己的技术系统。

运营战事

由于信用卡的盈利模式较为单一，在集中化运营的情况下，规模效应尤为重要，其中，营销则是最关键的一环。国内的信用卡中心大都参考海外模式或中国台湾模式构建，运营方式也几乎被照搬了过来。

2004年6月，来自花旗银行中国台湾分行的曾宽扬被任命为浦发花旗信用卡中心首席执行官。等他到岗时发现，自己在上海并不寂寞，曾经的一些老朋友、老对手也在同一时期北上，加盟了不同银行的信用卡中心。

比如，他在花旗的前同事，后来也是花旗信用卡在台湾最大的竞争对手——中国信托金融控股公司（下称，中信金控）的副总裁仲跻伟，已经先他一步来到上海，出任招行信用卡中心总经理。

2003年底，平安信托与汇丰银行联手收购福建亚洲银行，此桩收购完成后更名为“平安银行”，总部设在上海。跟仲跻伟一样，曾经同为中信金控副总裁的陈昆德被平安集团挖角，出任平安银行首任行长。

当时，几乎每一个信用卡中心都能找到几个“台湾顾问”，他们见证了中国台湾信用卡市场从0到1，从鼎盛到衰退的全过程。随着他们的到来，“台湾模式”也被复制到了内地市场。

到2005年6月时，中国台湾地区的信用卡总量超过4300万张，已经是中国台湾地区人口数的两倍。其中，发卡量最大的中信金控就有超过705万张，而台湾花旗成为最大的外资发卡行，拥有超过200万张卡。

彼时，距离中国台湾全面开放信用卡市场不过12年时间。之所以能够取得如此快的发展，与中国台湾发卡机构激进的运营策略不无关系。尽管这种方式一直饱受诟病，但在一个新市场起步初期还是非常奏效。

当时，各个信用卡中心一开业便祭出各种营销活动：从免年费、送赠品，到联名卡、刷卡送礼、消费积分等等一个都不落下。最有代表性的如招行，很早就推出过刷卡消费返还现金，刷卡积分换取帕萨特、Mini Cooper等营销活动。

这在当时造成了颇为轰动的效应，引发了媒体和网友的热烈讨论，网上各种刷卡换车的攻略层出不穷。

往深一层看，积分换车的背后其实是信用卡产品逻辑和服务理念的改变。在世界范围内，消费积分都被商家广泛作为提高消费者忠诚度、增加客户黏性的方法。招行信用卡由此开始推行“积分永久有效”策略，也有此意。

曾宽扬所在的浦发信用卡在营销方面同样大手笔，只要申卡成功，并在三个月内刷卡超过3000元，持卡人即可获得价值近千元的礼品。相对于当时每一信用卡100元左右发卡成本，这无疑是天价投入。

在信用卡市场发展初期，“积极”的运营策略，效果是显而易见的。就如同后来互联网公司的“线下铁军”一样，大量人力和资金的投入得以快速砸出一个新市场。

从2003年到2005年的3年时间里，国内信用卡发行规模扩大了600%。其中，最早独立的招行信用卡已经发卡300多万张，占据了20%左右的信用卡市场，成为了中国本土最大的发卡机构。

不过，台湾经验也不是万能解药，因为两地的用户基数和市场环境差异较大，随着内地信用卡规模的快速增长，一些新的问题出现了。

比如，当时信用卡中心的客服大都参照了中国台湾的经验，一个客服对应一定比例的卡片数，以此类推同比例增加。因为信用卡中心没有网点，所以客服的数量和质量在很大程度上直接影响信用卡的运营效率和服务水平。

但后来发现，这样的配比完全没办法应对快速增长的客群。由于咨询量暴增，不少信用卡中心的客服部门一度濒临瘫痪。

此外，还有一个信用卡中心都碰到的挑战——账单寄送。由于中国地域辽阔，每月邮寄数百、上千万的信用卡账单是一笔不小的成本，而且天气、邮局、甚至印刷厂的效率都会影响到它的送达。

其实，不管是客服和账单危机，本质上都是银行管理效率、成本控制的问题。这也倒逼信用卡中心很早便开始投入大量资源在运营和管理的优化上，包括对于科技的应用也普遍走在了商业银行其它业务部门之前。

盈利迷途

世界范围内来看，100万张信用卡卡、5年盈亏平衡、8年收回投资，这基本是信用卡行业的共识。但从中国市场来看，一家银行如果没有300万张活卡，则很难盈利。

究其根源，还是与中国市场的特殊环境和盈利能力有关。

通常来说，信用卡的收入主要来源于三部分：利息、回佣、年费。后两者差不多可以覆盖信用卡的获客和运营成本，而循环授信带来的利息收入才是最主要的利润来源。

但不同市场、不同机构，这三部分收入的比例也不尽相同。

比如，全球最有代表性的发卡机构——美国运通，它的主要收入就来自于高年费和高回佣。运通模式之所以能走通，一方面，它树立了精英的品牌形象，给持卡人带去了光环；同时它提供了大量优质的客户服务。

运通最有名的百夫长黑金卡，俗称“黑卡”，是世界公认的“卡片之王”。它早已超越了一张信用卡，成为顶级身份的象征，额度无上限，邀请制办理。对于持卡人的服务更是无微不至、不所不包。

另一方面，针对商户端，运通的闭环支付网络可以为商户提供更多增值服务，如著名的“忠诚度计划”，即商户可以根据持卡人在既定时间段内的累计刷卡金额、笔数来提供回馈计划。

所以即便是全球金融危机之后，不少知名的信用卡中心都出现了亏损，美国运通在2009年的交易额也下降了9%，但交易笔数却并没有太大波动，这充分说明了其用户的忠诚度。

这也是运通模式难以被复制的原因，其强大的支付受理系统再加上高素质的特定持卡人才支撑了它得以向商户收取高于行业平均水平的回佣。

除了美国运通之外，另一家美国公司——Capital One的发展路径也颇具代表性。而与美国运通截然不同的是，利息收入是Capital One最主要的营收来源。

80年代末，在Capital One的信用卡业务正式入场、发力之前，美国的信用卡市场已经非常成熟，几近饱和状态，信用较好的美国家庭一般都持有多个银行的信用卡。

（编辑：南平站长网）

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